疫情還在繼續(xù)，中國的好轉與海外的反轉，幾乎把此前所有專家的預測都推倒了。記得北大國發(fā)院BiMBA商學院院長陳春花老師曾講過：世界本身就是不確定的，企業(yè)家不能過度依賴預測，必須學會在現實中不斷行動。

疫情的發(fā)展讓我對這句話的感受越來越深。我還記得陳春花老師的行動原則就是兩條：應對和精進。對于變數高的部分，時刻準備應對；對于確定性高的部分，一直保持精進。

對于像我這樣的小微企業(yè)主而言，確定性最高的是什么？又該如何精進？從疫情爆發(fā)至今，我一邊積極地應對變化，一邊也不斷逼自己深入思考，找對精進之處和精進之策。

我首先思考的是，自己成為一名小微企業(yè)主，并帶領公司在數字化科普與智能互動娛樂空間兩個細分領域小有所成，究竟源于什么？

答案與其說源于我的創(chuàng)業(yè)，不如說源于我的求知。很多人都說知識改變命運，但我更想說求知改變命運。今天的世界，知識已經不再短缺，相反，真心的求知者反而變得稀缺了。

我本人出生在四川威遠大山里的一個小山村，是小村里的第二個大學生。因為讀書，我得以一步一步地走出大山，一點一點地改變命運。

2002年6月，我從蘭州財經大學本科畢業(yè)后，拖著兩個拉桿箱來到北京，拉桿箱裝下了我所有的家當。支撐我到北京的最大理由就是進一步求知，我想來北京辦簽證，然后去德國留學。

求知的動力支撐我漂在北京，并且有機會和更多的求知者寄居在一起。我和近十位北漂兄弟，同住在北京大學中關園一套由一室一廳的教師公寓改造成的群租房內。他們大都在備考北大的研究生。我也因此成為了北大的旁聽生，多次聆聽林毅夫、周其仁等北大老師的課。

2003 年春節(jié)后，非典讓北京如臨大敵，印象最深的是網吧關閉，使我和國外學校幾乎失聯。為了湊錢買電腦，以繼續(xù)聯系留學，我爬到香山頂上賣我自己拍攝的藏區(qū)攝影作品集《心旅雪域》，巧遇一位受非典疫情影響瀕臨倒閉的IT公司老板，并應邀成為公司總經理，開啟了我的職場生涯。

2007年，我的故事有幸被收錄進日本NHK電視臺拍攝的紀錄片《北漂一族：在北京彷徨的年輕人》，并成為主要人物之一。這部紀錄片不僅記錄了我的一段北漂時光，更重要的是，我開始問自己：如何才能走出彷徨？

答案還是求知。

作為企業(yè)的總經理，我迫切需要學習管理知識。要學就學最好的，因為你不僅能學到最好的知識，還能遇見最好的老師和同學。于是我鼓起勇氣走進北大，并非常幸運在2008年成為林毅夫、周其仁等老師所在的北大國發(fā)院EMBA的一員。

事實證明，這是我人生最正確的選擇之一。

2.“永不畢業(yè)”是企業(yè)家的現實需要

2010年，我跟隨北大國發(fā)院的導師楊壯教授到美國西點軍校和福坦莫大學游學，楊老師拷問大家：你們究竟今生要做一個什么樣的企業(yè)？我把答案寫在了一張紙條上：追求全體員工物質和精神的幸福，同時為人類和社會的進步做貢獻。這一理念其實源于日本管理大師稻盛和夫。

我畢業(yè)時，北大國發(fā)院的師生校友之間已經流行著一句話：永不畢業(yè)。我們班也把“永不畢業(yè)”當作彼此的承諾。

就在我畢業(yè)的2010年，我正式創(chuàng)立了國術科技（北京）有限公司，一晃已經走過十年創(chuàng)業(yè)路。

我在上一篇文章中說過，十年來，我遇到的最大危機就是2017年的環(huán)保風暴，國術科技的很多下游供應商被迫關閉或轉移，使公司成本急劇上升，而且短時間找不到解決方案。盡管上游訂單源源不斷，但做得越多，賠得越多，我不得不斷臂求生。

那是我第一次遭遇現金斷流的危機。而轉機同樣源于我的一次求知之旅：就在環(huán)保風暴到來的前一年，即2016年9月某日的深夜，我收到楊壯教授發(fā)來的一條邀請，希望我跟隨北大國發(fā)院校友游學團去以色列游學。

正是這次游學，讓我不僅有機會結識了全球交互投影技術的鼻祖企業(yè)Eyeclick，并在國發(fā)院多位師生和好友的幫助下達成了正式合作。國術科技因此開拓了全 新的業(yè)務，帶來了更強勁的現金流，并且因為這個供應鏈上國際巨頭云集，我們的管理水平和商業(yè)能力都上升了不止一個臺階。

以色列是全球創(chuàng)新密度最高的地方，與美國硅谷相比毫不遜色，甚至堪稱硅谷的老師。在Eyeclick的理念中，創(chuàng)新源于求新。求新主要得益于求知和用戶價值 的結合?；蛟从诖?，Eyeclick對于主動求知的人和組織都特別欣賞，對北大國發(fā)院所倡導的“永不畢業(yè)”文化也非常認同。為此，我?guī)yeclick的 掌門人Ariel多次參加國發(fā)院師生校友的活動，我們之間也從相互了解逐步變成相互欣賞和激勵。

2018年，在上海進博會現場，在北京市眾多領導的見證下，國術科技和Eyeclick簽署了為期5年的深度合作協議，國術科技成為了Eyeclick在全球的制造中心。

3.打牢成長點：建立主動學習型組織，正當時！

說實話，多年以來，我自己做到了“永不畢業(yè)”，持續(xù)學習，從中受益良多，但是整個團隊的學習并不夠。作為小微企業(yè)主，僅僅保持領導者個人的成長是遠遠不夠的，還必須打造一個學習型組織，尤其是主動學習的組織，我稱之為求知型組織。

眾所周知，時下比較流行的說法是打造學習型組織，但學習并不一定是主動的，而求知一定是主動的。

當然，對于企業(yè)而言，知識的關鍵并不是書本或某些學科，而是為顧客創(chuàng)造更大價值的知識體系或智慧。如德魯克所言，企業(yè)的價值就是創(chuàng)造顧客，亦如任正非所言，顧客才是企業(yè)的衣食父母。

回首最近十年，我一直讓自己忙，公司也跟著忙，但組織的學習沒有跟上。公司能有幸度過2017年的危機，大概率還能度過今年的疫情，但如果整個公司的求知文化沒有培養(yǎng)起來，組織能力就容易跟不上，危機就永遠在不遠處等著我們。

疫情帶來很多變化需要應對，但打造求知型組織已經時不我待，因為通過回顧自己的來時路，我終于想明白，在充滿不確定性的時代，求知是最確定的有價值的事情，對個人和組織而言，可能都是如此。

疫情恰恰給了我時間和充滿危機感的大環(huán)境。

就在上個月，工廠員工返京，因為工廠宿舍的房間內沒有獨立衛(wèi)生間，達不到居家隔離條件，必須安排到居委會指定的賓館進行為期14天的隔離。我開始有些緊張，擔心員工被關那么長時間，如果無所事 事，反而不容易保持健康，而且也是人力資源的巨大浪費。他們也許一時無法生產更多的產品，但可以擁有更多的知識和能力。公司的價值，本質上就是人的價值與 組織協同能力的乘積。

想到這里，我就和公司管理層商量，應急準備一套足夠14天使用的遠程培訓教程，有自己的資源就用自己的，沒有自己的資源就去整合外部的。

很快，行政部安排出一整套學習內容和計劃，然后通過OA安排培訓，上午學什么，下午學什么，都有計劃，然后還進行相應的測試，使得整個學習既緊湊，又有針對性和實用性。

伴隨著學習，每一位工廠員工最終都順利解除隔離，我們也可謂因禍得福，成就了一次難得的培訓經歷，并得到員工的高度認同。

以此次學習為契機，我安排正式啟動疫情期間OA在線培訓計劃，嘗試讓各業(yè)務單元通過學習提升能力，同時增進溝通的同頻。經管理層討論，公司人事部制定出分級分部門的培訓計劃，以內訓為主，輔之以經遴選的外部資源，有步驟地開展在線培訓。

我和大家約定，即便疫情結束，我們的學習方式會有調整和變化，但大家都要保持主動學習。我們打造一個求知型組織的目標不能變，而且既不能只停留在口頭上，也不能有絲毫松懈。

目前，我們設計出三種學習方案：一是共同學習，結合引進來和走出去，引進來師資和課程包，走出去參訪和團建；二是互相學習，三人行，必有我?guī)?，鼓勵和培養(yǎng)更多的同事成為講師，團隊互相分享；三是自主學習，對簽署學習承諾的員工每月提供一定的學習補助，年底評選“求知之星”和“進步之星”，對優(yōu)勝者進行獎勵。

不僅如此，我還設想由此形成公司的招聘偏好和淘汰機制，讓求知成為個人的習慣和組織的文化。

求知從此成為我們抗擊疫情的副產品！

記得一位廣告大師說過，最好的公司不是給你薪水最高的，而是讓你成長最快的。國術科技如果有一天能成為求職者特別想來學習和鍛煉的地方，那我們一定就成功了，而且更有希望獲得持續(xù)的成功。

就在我寫作這一系列文章的時候，國術科技又陸續(xù)接到來自于麥當勞和德克士的新店訂單，采購國術的Eyeplay商用游戲機器人。這不僅預示著公司客戶的新店已經開工或者即將開工，我們的現金流即將好轉，更表明他們對國術科技的專業(yè)和品格深深信任。

患難見真情，我們必將會為客戶提供更專業(yè)的產品和更貼心的服務。而無論產品還是服務能力的提升，都源于我們持續(xù)的求知欲和同理心。

千方百計匯成一句話：打造求知型組織，眼下正當時，未來最當用。